Глубинная работа для компаний
Сессии по методу ГСР для собственников, руководителей и команд — по официальному договору с ООО «Академия Ведай». Пул сессий для сотрудников, строгая конфиденциальность, понятные закрывающие документы.
Три типовые ситуации
Решения, которые буксуют
Руководитель всё понимает — а стратегическое решение откладывается месяцами. Работаем с тем, что реально держит.
Ключевые люди упёрлись
Сильный сотрудник перестал расти: масштаб вызывает сопротивление, ошибки повторяются. Причина обычно не в компетенциях.
Конфликты по кругу
Одни и те же трения в команде при разных составах — признак сценария, а не «плохих людей».
Как устроена работа с компанией
Договор и пул сессий. Компания заключает договор и приобретает пул сессий для руководителей или сотрудников — люди используют их по своему запросу.
Конфиденциальность двух уровней. Содержание сессий не передаётся работодателю ни в каком виде; личные данные сотрудников не собираются на сайте. По запросу — соглашение о неразглашении.
Честные границы. ГСР-сессия не заменяет оценку компетенций, кадровые процедуры и управленческие решения — она убирает внутренние причины, которые им мешают.
Обсудить запрос компании
15 минут с собственником или представителем — формат, объём пула и условия. В форме выберите «Запрос для бизнеса».
Выше на этой странице названы три ситуации, с которыми компании чаще всего приходят: буксующее решение, упёршийся ключевой человек, повторяющиеся конфликты. Здесь я предлагаю посмотреть на более ранний этап: как ситуация получает объяснение ещё до выбора конкретного способа действий.
Почему усилий всё больше, а одна зона в бизнесе остаётся на месте
Иногда кажется, что бизнес топчется на месте несмотря на усилия. Но при ближайшем рассмотрении чаще оказывается, что остальные направления движутся, а годами буксует одна конкретная зона.
У такой ситуации обычно есть вполне рациональные объяснения: рынок, команда, подрядчики, ограничения по ресурсам. Они могут быть верными, и в большинстве случаев ими всё и исчерпывается. Вопрос возникает в более узком случае — когда обстоятельства заметно менялись, а одно и то же объяснение продолжает оставаться главным.
Со стороны это выглядит буднично. Одна зона держит бюджет, внимание первого лица и сильных людей дольше остальных направлений. В неё заводят нового руководителя, меняют подрядчика, перестраивают порядок работы, добавляют денег. Что-то из этого даёт короткое улучшение. Через полгода зона снова там же, где была.
Год за годом это перестаёт читаться как несколько отдельных неудач. На этом месте и появляется вопрос, ради которого написан блок ниже: достаточно ли здесь объяснения отдельными неудачными попытками — или стоит проверить, не повторяется ли вместе с ними ещё и способ, которым эту зону объясняют?
Когда одно объяснение зоны остаётся тем же, а ресурс компании снова идёт туда же
Выше на странице описан случай, когда буксует конкретный человек и дело часто не в компетенциях. Здесь речь о другом. Менялись люди, подрядчики и схемы работы — а объяснение того, почему буксует сама зона, осталось похожим. Вопрос не про сотрудника, а про то, какое объяснение остаётся главным.
Наблюдение простое. Одно объяснение иногда сохраняет особую убедительность даже после изменений, которые могли бы стать поводом проверить его заново. Часто первой звучит версия про людей — «дело в сотрудниках»; бывает версия про рынок, про подрядчика, про то, что нужен ещё один сильный человек. Тогда именно эта версия получает больше внимания при выборе следующих шагов — куда идут время и ресурсы компании, — а остальные реже пересматриваются.
Сам по себе повтор проблемы ничего не доказывает о её причине. Он только даёт основание проверить ещё одну версию — не сохраняется ли вместе с проблемой и способ, которым первое лицо её объясняет.
Проблема не обязательно в качестве расчёта. Если одно объяснение долго остаётся главным, следующие шаги внутри него могут выглядеть вполне разумно. Поэтому вопрос здесь не «правильно ли посчитали», а почему именно эта версия продолжает иметь особый вес после того, как обстоятельства изменились.
В модели ГСР (Глубинной Системы Развития) здесь появляется ещё одна гипотеза — именно гипотеза, а не заключение. Речь не о том, что руководитель чего-то не видит. Проверяют более узкий вопрос: не получает ли одна версия дополнительную убедительность потому, что сама тема для первого лица личностно чувствительна. Это гипотеза для разговора, а не вывод из повтора.
И вопрос не в том, было ли прежнее решение ошибкой. Оно могло быть вполне разумным в той точке — с теми данными и в тех обстоятельствах. Интереснее другое: почему одна версия продолжает сохранять особый вес при выборе следующих шагов, когда обстоятельства уже изменились.
Единственное, на что здесь опираются как на повод для разговора: объяснение зоны осталось похожим после нескольких заметных изменений — людей, подрядчиков, условий или способа работы. Само по себе это ничего не доказывает и ничего не решает за компанию.
Рынок, команда и подрядчики от этого вопроса не становятся менее важными, реальные ограничения компании никуда не исчезают. И речь не про разбор личности руководителя и не про его состояние — только про то, держится ли одно и то же объяснение зоны после смены людей и схем.
Что в такой ситуации становится предметом ГСР-сессии
ГСР в такой ситуации не берётся ни за стратегию, ни за структуру, ни за само управленческое решение. Предметом работы становится другое: почему одно объяснение зоны держится как главное, а соседние версии получают меньше внимания.
Границы здесь те же, что названы выше на странице: работа не заменяет ни оценку компетенций, ни кадровые процедуры, ни управленческие решения.
И две вещи, которые честнее назвать сразу. Работа не определяет, какое решение окажется верным, и не обещает, что зона сдвинется. А есть ли в конкретном случае вообще личная чувствительная точка руководителя и имеет ли она отношение к запросу компании — из текста определить нельзя: это может стать одной из гипотез индивидуальной работы.
Если узнаёте эту ситуацию — достаточно назвать, какая зона годами забирает ресурс и какое объяснение при этом не менялось. С этого начинается разговор на 15 минут, без оплаты, ни к чему не обязывает. В форме — «Запрос для бизнеса».
Отдельный случай — когда речь идёт не о зоне в компании, а о самом первом лице: обстоятельства дела менялись, а место остановки повторялось. Он разобран на странице собственнику.
Ещё один — когда у дела двое или несколько совладельцев и расходится оценка вклада каждого в уже полученный результат. Об этом отдельно: конфликт соучредителей.
И третий — когда человека в вашем деле ещё нет: оффер, вход в долю или сделка со стороной, а внешняя проверка уже закончена. Что в таком решении остаётся вашей частью — на странице найм, доля или сделка.
И четвёртый — когда движение в команде каждый раз возобновляется только после вашего личного вмешательства, а через несколько недель всё возвращается к прежнему. Что это за конструкция и чем требовательность отличается от нажима — в статье управление через давление.
И пятый — когда неясно, какой участок первое лицо обязано понимать само, а какой можно передать исполнителю вместе с критерием приёмки. Один рабочий признак для этой развилки — в статье что делегировать, а что делать самому.